前陣子我娘學會了上網
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以消費者收受日起算，至少距有效日期前 180 日以上。
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對於下一任Uber首席執行官而言，公司面臨的問題要比想象中的大。
當下，Uber正忙於四處滅火，而高潮則出現在公司聯合創始人、首席執行官特拉維斯 卡蘭尼克(Travis Kalanick)面對投資者重壓後宣佈辭職。此前不久的一份報告指出，Uber的企業文化存在問題，為成為首傢應用無人駕駛汽車公司而犯下諸多錯誤。當然，Uber所存在的問題遠不止於此。
當然，即使在想方設法度過難關的同時，Uber還得解決一個根本性的弱點，這一問題在其商業模式中暴露得愈發明顯。
Uber在技術方面可能很出色，但不像谷歌(微博)、Facebook、蘋果或亞馬遜，其技術被證明不是一條有效的護城河，打車領域仍有不少後起之秀湧入。在全球范圍內，Uber有幾十傢競爭對手，而且在很多市場，這些對手還占據更大的份額。
即便Uber解決瞭所有問題，其也難以配得上近700億美元的估值。作為全球估值最高的初創企業，Uber似乎被高估瞭。野蠻人已經站在Uber的門口，其急需打造自己的護城河。
卡蘭尼克上周最初表示要離開一段時間，並表示其公司必須進化到“Uber 2.0”，意識到必須對公司文化進行徹底的改變。
不過，尚不清楚Uber能否從毛毛蟲蛻變成蝴蝶。
Uber早期投資者米奇 卡珀爾(Mitch Kapor)上周表示，該公司現在已經是背靠墻，沒有任何繼續犯錯誤的空間。今年2月份，卡珀爾聯名致信Uber，談及該公司有毒的文化。卡珀爾上周還暗示，卡蘭尼克回歸的前提是其真正致力於“Uber 2.0”。
設想如果有靈丹妙藥治好Uber的文化，下一步則是搞好其業務。
Uber最初的方法更像是短跑沖刺而不是馬拉松。卡蘭尼克原本認為，Uber憑借更多資金以及前期獲得市場份額，能先發制人地消滅競爭。因此，他采用過度積極的管理策略，註重速度而不是品德，結果終點線遲遲未出現。
消息人士稱，Uber仍認為自己擁有更為先進的技術和數據科學，其每單成本仍低於競爭對手。如果Uber是正確的話，其在持久戰中能獲得優勢，或能超省錢經得起競爭對手長時間的纏鬥。鑒於Uber以及其競爭對手都不是上市公司，誰也不知道到底誰成本更低。
作為Uber在美國的最大對手，Lyft在部分重要指標上正在加速縮小與前者的差距，但其獲得的投資要少得多。Lyft發言人稱，該公司在市場數量上與Uber一樣多，在大城市的價格和服務速度也旗鼓相當。據市場研究公司TXN Solutions稱，從2015年6月到2017年6月，Lyft在美國打車市場份額從10%增長至25%。該公司還趁著Uber不斷爆出負面新聞，繼續擴大戰果。
Uber服務在郊區以及通勤城鎮的服務要好於Lyft，但後者也在發力，在過去的四個月中增加瞭150個市場。更為重要的是，美國是兩傢公司重要收入來源，而Uber稱其已經在美國實現盈利。
在中國這一重要的市場，Uber完全退出。Uber繼續在全球市場積極推進，但是這一增長也成本不菲。該公司今年第一季度虧損7.08億美元，營收為38億美元。
某種角度來說，Uber仍具有優勢，打車的整體需求仍在增長。該公司稱，今年第一季度完成訂單量為上年同期的三倍。即使身負矽谷最臭名昭著公司的標簽，Uber具有發展動能以及72億美元現金儲備，依然足夠保證其生存。危險在於Uber高達680億美元的估值名不副實。
谷歌、蘋果、Facebook以及亞馬遜都不是行業的開拓者，但他們擁有領先技術和基礎設施。蘋果品牌以及其軟件令其擁有定價權，從而獲得巨大利潤。谷歌搜索和廣告技術比對手高出一截。Facebook借力網絡效應，隨著越來越多人加入，其使用量也在增加。亞馬遜尤其擅長打造雲服務，並已經開始向其他客戶銷售，獲利不菲。
至於Uber，除瞭現金，其品牌聲譽受損，應用則被廣泛抄襲。此前，Uber還能驕傲地聲稱，其擁有最大消費群體，最多司機，基於此能創造最大的生態圈，而這個生態圈輔以高質量工程技術或將創造無可比擬的用戶體驗。
現在，數量占優勢的競爭者熟練地搶走消費者和司機，這暗示打車市場遠沒有那麼光鮮亮麗，利潤豐厚。Uber或許就隻是一傢巨型出租車公司。
無人駕駛汽車將成為Uber的護城河，幫助其擁有科技巨頭的地位，這種可能性是存在的。但是，有大量理由相信，Uber競爭對手反而會得到這種優勢。
Uber急需改革，但其也面臨巨大的機遇。即便Uber能改變自己命運，該公司董事會、雇員以及投資者會質疑，從打車公司向科技巨頭轉型是否太晚瞭。（編譯/李路）
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